A pocas semanas de terminar el año, muchas empresas enfrentan el desafío de balancear la operación diaria con la planificación estratégica para el 2026.
El 2025 fue un año complejo para las compañías. Según cifras de la Superintendencia de Insolvencia y Reemprendimiento, el 2025 aumentaron en un 44% las firmas que iniciaron procesos de liquidación, en comparación al mismo período del año anterior.
Por esta razón, el académico y CEO de FieldBeat, Rodrigo Pavón, explica que “si una empresa realiza un buen cierre de año inicia el 2026 con ventaja. Es más que un trámite administrativo; es un proceso de reflexión estratégica que impacta directamente la productividad y la rentabilidad del primer trimestre”.
Como primera recomendación, y antes de empezar a proyectar el 2026, es fundamental evaluar el desempeño de la empresa en todos sus ámbitos, particularmente los indicadores claves: ventas efectivas vs. proyectadas, satisfacción de clientes, rotación del personal, entre otros. Estos datos permiten tomar decisiones basadas en evidencia y no en percepciones.
En segundo término, es necesario ajustar continuamente los procesos internos para eliminar fricciones entre áreas internas o de cara al cliente final. Es el momento ideal para detectar cuellos de botella que han afectado la operación. Alineación entre ventas y operaciones, sobrecarga administrativa y tareas duplicadas son problemas frecuentes que, de ser corregidos este año, pueden generar una mejora importante de productividad en los primeros meses del 2026.
Adicionalmente, Pavón recomienda definir cuáles serán las iniciativas claves que el 2026 permitirán mejorar de manera importante los resultados de la empresa. Esta definición debe considerar un plan específico por acción y los recursos necesarios para que sean ejecutadas. “En nuestra experiencia, las empresas suelen plantearse objetivos sin considerar la capacidad interna de ejecución. Es fundamental evaluar si el equipo está 100% dedicado a tareas que agregan valor al negocio, lo cual permite identificar tiempos muertos o la necesidad de externalizar servicios. En este sentido, la automatización y la estandarización pueden liberar horas críticas”, explica el académico.
Al momento de proyectar el 2026, se deben incorporar en el análisis variables y parámetros relevantes a nivel país, industria y empresa, lo cual permite generar escenarios realistas con metas claras, idealmente desafiantes pero alcanzables.
Según el gerente de FieldBeat, “un buen ejercicio es proyectar diversos escenarios (pesimistas, conservadores y optimistas) con la finalidad de estimar los recursos que se necesitarán en cado uno de ellos y, lo más importante, reaccionar rápidamente ante variaciones de mercado, cambios regulatorios, inflación o eventos externos”.
Pavón asegura que de acuerdo a la experiencia de FieldBeat, es fundamental planificar el flujo de caja que permita responder a los compromisos de corto, mediano y largo plazo, particularmente cuando se inicia un nuevo año de operaciones.
“Muchas empresas inician el año con un estrés de caja por falta de planificación del flujo asociado al trimestre Enero/Marzo. Por ende, “se deben revisar las cuentas por cobrar, ajustar gastos no esenciales y ordenar el presupuesto para tener un inicio del 2026 sin presiones financieras”, finaliza el experto.
Con estas prácticas las pymes, independiente del rubro en el cual operan, pueden enfrentar el 2026 con una visión estratégica, focos operativos definidos y con capacidad de ejecución planificada con antelación para reducir la incertidumbre y, lo más importante, acelerar los resultados desde el primer mes del año.